作为企业的集团高管，您的责任不仅在于制定投资组合战略，还包括确保企业内有合格的人才来经营业务。为此，您需要建立继任者机制，以确保企业的可持续发展。在某些小型企业中，只有一位集团高管，他可能是企业的董事长或者首席运营官，但这并不意味着需要专门设立集团高管职位。不过，集团高管所需要做出的贡献是需要有人来负责的。

(资料图片仅供参考)

集团高管的业绩主要包括以下几方面：

第一，业务业绩。

作为集团高管，需要为企业层级的业绩负责。不能只顾实现自己所负责部门的业务业绩，而整个企业的盈利目标没有达到，那么您的工作就不能说是成功的。在企业中，支持企业范围内的举措是对企业集团高管的一个主要要求。然而，我们发现这一点往往会被忽视或者被轻视。

企业职能部门的业绩应当覆盖整个公司范围，而这些业绩一旦被全面讨论并得到总裁的批准后，就成为集团高管必须完成的任务。从新的财务报告要求、新的业绩评估方案，到合同条款的变更，只要被审阅并通过企业总裁的认可，这些结果就必须实现。无论集团高管面临多大压力，执行企业范围的方案都是基本要求。即使集团高管并不同意一项公司范围决定了的新举措，一旦开始执行，他们就需要承担相应的责任，以使自己的集团内部及整个企业都取得成功。

因此，集团高的业务业绩包括：

1、集团高管必须要实现的业务业绩：

实现企业的财务业绩；

实现集团的财务业绩；

确保企业范围的举措成功实施；

为资本分配提供建议；

对企业环境进行全面审视；

对战略性不确定因素进行审视。

2、集团高管促进业务业绩实现要达成的结果：

对业务的资本投资；

与业务相关的商业环境审视；

战略性不确定因素评估；

对业务战略的及时调整；

对公司范围内的举措予以接受。

第二，领导业绩。

集团高管的领导业绩包括：

1、集团高管必须要实现的领导业绩：

为企业制定投资组合战略；

为企业创立新的企业；

批准业务战略；

完成事业部总经理的继任工作；

完成对事业部总经理和事业部副总经理的辅导和发展工作；

成为能够从企业全局出发的企业领导的典范。

2、集团高管促成领导业绩实现要达成的结果：

集团业务战略框架的制定；

对事业部总经理和事业部副总经理进行辅导；

培养部门总监；

领导事业部总经理继任者体系建设；

确保集团业务战略框架与企业战略框架之间相互联系。

第三，管理业绩。

在企业管理目标的讨论中，集团高管往往会陷入一个误区：他们试图直接管理集团的具体业务，而忽视了对事业部总经理的管理。尽管集团高管通常是从事业部总经理的职位晋升而来，曾经在此职位表现出色，但晋升后往往依然无法摆脱对事业部总经理的掌控。这种现象主要源于事业部总经理工作行动性强、决策性强，涉及许多重大决策，因此集团高管认为该职位更具意义。然而，企业应重视此问题，确保集团高管履行应尽的职责，而非扮演事业部总经理的角色。

因此，集团高管必须重视以下管理业绩：

1、集团高管必须要实现的管理业绩：

建立信息流动流程；

授权；

建立企业管控体制；

召开企业运营回顾会议；

建立集团业务考量体系；

建立开放的工作环境。

2、集团高管促进管理业绩实现要达成的结果：

信息透明化；

树立权威；

设定业绩评价标准；

为企业建立合理的业务考核体系。

第四，关系业绩。

若企业集团高管未能达成所在层级的业绩目标，通常是因为他们未充分重视企业内各种关系的建立与维护。集团高管往往认为这是其他层级管理者的职责，而实际上，建立并维护各种关系是确保企业成功的关键之一。除了上下级之间的工作关系，其他关系的建立同样至关重要，但往往被忽视。因此，企业集团高管应该积极参与各种关系的建立与维护，以确保企业的成功。主要包括以下几方面：

1、集团高管必须要履行关系业绩：

建立政府关系；

建立客户伙伴关系；

建立产业合作关系；

建立合作伙伴与联盟的关系；

建立同事关系；

建立与上级的关系；

建立与下属的关系。

2、集团高管促进关系业绩实现要达成的结果：

愿意吸收接纳客户；

营造合作的氛围；

从企业外部关系中获益；

做一名良好的社会公民；

产业分析与发展趋势分析。

总之，集团高管的业绩主要是选择正确的业务组合，能够在业务业绩、领导业绩、管理业绩和关系业绩等方面做到协调与平衡。

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